ホテル一乃瀬 様

満室なのに、キャッシュが残らない——その違和感が出発点でした

固定需要に救われる一方で、「新しい需要」を取りに行けていなかった

冬のスキーは需要が取れていて、合宿なども毎年固定で入ってくる。
だから“困っている宿”ではないんです。 でも年間で見ると、キャッシュが残らず設備投資や新しい取り組みに踏み出せない。

固定客だけで新たな需要が取り込めていない——
そこに伸びしろがあるのは分かっていました。

特にWEB面は、売上が僅かで、そもそも運用を回せるスタッフもいない。
プランや客室の訴求も弱く、志賀高原の中で“選ばれにくい立場”になっていたのが正直なところです。 料理長が信州のこだわりを詰め込んだ食事があるのに、その情報が少なく、強みが強みとして届いていない。
この「伝え切れていないモヤモヤ」がずっと残っていました。

逆転のきっかけは、「まず見られる状態」を作ったこと

写真と導線が整うと、検討者が増え、売上が増え、口コミが上がる

宿力さんに入ってもらって最初に変わったのは、“売り方”というより「見られ方」でした。
強みを活かした撮影と、宿泊イメージを抱かせるモデル撮影で、まず検討者の入口を作る。
さらにターゲットに合わせた客室の出し方や、レジャー層に刺さるプラン設計、OTAでのセール導線の確保など、WEBで戦える土台ができていきました。

結果として、じゃらんのPVが 2,000→16,000 に増えたのは象徴的でした。
“見られる”が増えると、検討者が増え、予約が増え、口コミが上がり、表示順位が上がり、さらに見られる——
この好循環が回り始めた実感があります。

繁忙期の「満室」を、価値に変換できるようになった

長いリードタイムを味方に、“安売りしない売り切り”へ

冬は繁忙でほぼ満室。ただ以前は料金ランクが固定に近く、稼働は立っても売上・客室単価の最大化に届いていませんでした。しかもリードタイム（予約が入るまでの期間）が長い。

だからこそ、需要の選別——言い換えると「お客様を選ぶ」売り方が重要だと分かりました。
料金調整に加えて、プラン条件や人数条件を丁寧に設計し、安売りではなく適正価格で売り切る。

その積み重ねで、導入3年目時点で年間売上は6,000万円→1.5億円、年間室単価は36,000円→51,000円、特に12〜2月は37,000円→71,000円まで伸びました。
今は、未来の単価や満足度を上げる取り組み、そして閑散期の新しい施策に着手できる「余力」が生まれています。これが“キャッシュが残る”ということなんだと、現場として腹落ちしています。